写在前面:不知不觉就到年底啦,各经营主体均已开始制定明年的计划,甚至有些已经差不多接近尾声。那么,在团队规模不大、人才梯队尚未成型、经营意识不强等条件的约束下,如何推进年度计划的制定呢?笔者总结了一些思路,仅供碰撞、欢迎探讨~designbyZ.01确定目标方向自上而下地确认一个大概的预算目标(经营指标)和战略目标。一般而言,经营指标相对于上一年度需要有一
写在前面:不知不觉就到年底啦,各经营主体均已开始制定明年的计划,甚至有些已经差不多接近尾声。那么,在团队规模不大、人才梯队尚未成型、经营意识不强等条件的约束下,如何推进年度计划的制定呢?笔者总结了一些思路,仅供碰撞、欢迎探讨~

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01 确定目标方向
- 自上而下地确认一个大概的预算目标(经营指标)和战略目标。一般而言,经营指标相对于上一年度需要有一定幅度的增长,如果上一年度的指标达成率不及60%(视不同经营情况而定),那么则需要考虑外部环境和内部管理及能力哪个是核心原因。如果原因可控且可改善,则可按照预期正常增长;如果原因不可控或难以突破,则需要量力而行了。
- 与核心业务骨干沟通目标的可行性。将指标、目标、策略方向拿出来跟市场一线的核心业务骨干探讨,收集市场环境、客户预算、完成可能性等相关的信息反馈,并对指标、目标进行调整。
02 明确经营计划
- 明确业务计划。先由业务团队完成下一年度计划的拟定,包括策略方向、实施计划,以及为保证计划的实施对中后台团队的资源需求。这么做的主要目的是“让听得见炮声的人呼唤炮火”。
- 明确职能计划。匹配业务团队的计划,中后台部门对应更新各自的年度计划,在保证基本职能运转的前提下,重点支持业务前端完成市场洞察、产品与内容研发、项目交付的专业支持等工作。
03 前后目标对齐
- 对齐年度目标及落地计划。沟通对齐团队总体的目标、指标及策略方向。同时,业务部门与中后台就计划、产出、节点等关键信息达成共识。
04 并入常规管理
- 分拆计划进行常规跟进。基于年度计划,分拆出Q1的目标、事项/项目及推进计划,滚动到“计划跟进机制“中进行常规跟进。具体可参考前序文章《How l 战略管理始于“一张表”》和《How | 计划管理“三大?”》~

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