米云接码,设计院转型的困难

你好,这里是BIMBOX。最近跟一位朋友聊起设计院转型的困境,不经意间解开了一个我心里藏了4年的疑问,今天把我的想法和你分享一下,权当跟你聊个天。Part.14年前,有次参加了一个线下活动,一位来自天津某家设计院的设计师,问了我这么个问题。他说,老孙你看,现在BIM软件还不算成熟,BIM的流程

米云接码,设计院转型的困难

你好,这里是 BIMBOX。

最近跟一位朋友聊起设计院转型的困境,不经意间解开了一个我心里藏了 4 年的疑问,今天把我的想法和你分享一下,权当跟你聊个天。

Part.1

4 年前,有次参加了一个线下活动,一位来自天津某家设计院的设计师,问了我这么个问题。

他说,老孙你看,现在 BIM 软件还不算成熟,BIM 的流程也不成熟,各家都在摸索,那我们公司为啥要赶这班早车,去给别人趟雷呢?干嘛不等过几年,人家摸索出来路线了,我们去交流一下,用的啥软件,配什么人员,走什么流程,搬过来直接用不好吗?

当时听他这么问,我本能是反对的,心里想的是,如果大家都不摸索,都等着别人,那行业怎么往前进步呢?

可具体到他和他所在的设计院,不可能用这种「人人为我、我为人人」的废话来回答他,这个问题,就一直埋在我心里。

4 年之后,就在前几天,有位朋友跟我说,他有个设计院的客户,是个小领导,让他给出出主意,说最近院里的发展到瓶颈了,项目没有以前那么好拿了,院里换了新的领导班子,交给他办个事,几年之内能不能把院里的数字化、智慧化给做起来,我这位朋友觉得这个话题太大了,就来跟我聊这个事。

说来也巧,就在他找我的同一天,我收到另外两个人发来的私信,大体上都是问类似的问题,企业发展遇到瓶颈了,要搞智能设计、智慧建造什么的,手里啥资源都没有,问我咋办。

看来今年很多公司都存在这个问题:想转型,没头绪,不知道成本控不控得住、时间来不来得及,也不知道该招什么样的人。

我和这位朋友聊了很多条建议的路线,最后自己都给否了,否着否着,我突然就想起 4 年前的那个问题,有些事一下子就想通了。

Part.2

我朋友说的这家设计院,咱们就叫 A 院吧,也是一家大院,在特定专业领域排名很靠前,前些年从来不缺业务,基本上项目从来不会断,对外说是可以做 BIM 正向设计,实际上因为活儿实在多得忙不过来,所谓 BIM 都是外包给咨询公司,设计师们才懒得去学 BIM,领导也谈不上多重视。

今年这不是大家日子都不太好过嘛,他们就请来了国内一家数字化转型方面很成功地设计院的领导,咱们叫 B 院吧,请人家来交流交流转型心得。

正好那位领导我也认识,他们交流完之后,我私下还问了他,感觉怎么样?

他跟我摇了摇头说:现在起步做数字化,不能说不行,只是难度太高了。

好,目前一个实际的案例就摆在眼前,正是 4 年前那位小伙伴问我的问题,在 4 年之后的验证:

A 院在数字化方面因为前些年没做啥准备,所以比较落后,而 B 院且不说常规的设计项目,就光是数字化方面的业务,都超过了 A 院的全院产值。现在 A 想要跟 B 取经,咱不说弯道超车,就说大体赶上,在 B 院愿意倾囊相授的前提下,你觉得都有哪些困难呢?

困难不少,咱们一条条来盘。

下面 A 和 B 的对话是虚构的,咱们主要为了说明问题。

先说软件。这两个院主营业务都不是普通房建项目,市面上常规的 BIM 软件跟不上需求,于是 B 院就说,你得买软件,软件还不便宜,买了软件还不算,你得自己养人,做内部定制开发。

A 问,那得养多少个开发者呢?

B 院说,这么多专业,每个专业你得配三五个吧,加起来怎么也得几十个人,一算账,搞个三五年,这笔支出太大了,而且是几年之内完全看不见成果的支出,此路不通。

B 院说,我们开发好的软件,可以卖给你,A 院有点犯难:都是国有大院,买你们的成果,大领导面子有点过不去,这不是承认自己落后了吗?

退一步讲,可以买你们的软件,那不配开发人员,总得配使用人员吧?现在设计师都忙着搞生产,年底奖金可是跟着项目数量挂钩的。

用 BIM 搞个项目,是,服务质量更高、成果更好,拿一堆大奖,可到了年底一数,一共做了两个项目,到手奖金还不如其他同事凑合着干了五六个项目拿得多,这搁谁谁也不愿意呀。

软件买回来,也是不小的一笔钱,最后设计师不配合,出不来成果,那这成本不也打水漂了吗?

于是就这个问题,A 又问 B,那你们怎么解决人员积极性问题的呢?

B 说,咱一开始说了,我们有大量开发人员,就是为设计师服务的呀,设计师软件用得不爽了,就提需求,一边提一边改,效率也可以提高,而且数字化相关的项目这不挣得多嘛,有经费当然就可以跟上奖惩制度了。

这对 A 来说又有点挠头了,我们还没通过数字化挣到费用呢,这不是先有鸡还是先有蛋的问题吗?再说了也不能就胡乱提高 BIM 的奖金吧,这也不符合国企的规矩呀。

那到这儿,咱们不说数字化转型,就说传统设计转 BIM 设计,目前有两种模式。

一种是全员换软件的方式,这类似于 B 院的做法,那就得解决开发的问题,解决设计师愿意不愿意的问题,这两道关得想办法过去。

还有另一种模式,就是建立专门的 BIM 部门,这个部门是不背产值的,软件不好用,标准不统一,这些问题咱们不靠开发,靠人力,这个部门就是专门帮设计师解决问题的,让设计师在转型的过程中不至于太难受。

这也不算凑合,前面和德国的 Weiwei 聊,专门有 BIM 协调员帮设计师解决各种疑难杂症,这在国外都是很成熟的模式,国内我知道有几家大院,这么做出来的成果也是很不错的。

当然,这种模式也要解决一些问题,比如人员留存。

很多内部做 BIM 服务的,一开始可能水平一般,做上几年,不仅软件问题熟了,对设计师的需求也熟了,能干好这个活儿的沟通能力也不会差,可毕竟是个后勤部门,总不能比老设计师们待遇还高吧?总不能在设计师前面升职吧?

可人往高处走,外面的咨询公司、软件公司,现在正缺这样的人,动不动待遇翻个倍,人就走了。

即便是有这些困难,还没有说到问题的核心。这些困难要解决的,都是能不能让大家把 BIM 设计给做起来。

可别忘了,领导给这位朋友的任务,可是几年之内把智慧化给搞出来,建模画图的改变只是开始,离智慧化可还远着呢。

能在领导的任期之内,把事情做成吗?有没有成本可控、风险可控的成熟方案呢?

有,但是很难。

Part.3

是先转型,还是先创收,这是个先有鸡还是先有蛋的问题。

转型不成就没创收,没有创收大家就没有积极性,哪怕这创收可以晚一点,但话是不是得说到前面,投入多少?晚几年?

问题跟着就来了,转型成功的案例有呀,这条路不是走不通,B 院不就挺成功吗?他们是先有的鸡还是先有的蛋呢?

为了把这事儿说清楚,咱们在互联网行业借个时髦的词来用:窗口期

为啥互联网公司都 996?都搞补贴大战?抢的就是这个窗口期。

比如早期互联网公司,获客成本几乎为 0,甚至都没有获客成本这么个词。出来个新公司,大家口口相传,互相打个广告,用户量就蹭蹭往上涨。

艾瑞咨询华为开发者联盟和有米云联合发布的《2022 年移动应用运营增长洞察白皮书》,给了这么一组数据,2014 年,头部互联网公司每新增一个活跃用户,成本是 67.6 元,这个数字到了 2021 年,达到了 572.3 元,七年时间差不多涨了 10 倍。

也就是说,2022 年的一家公司,和七年前的公司相比,一样聪明、一样努力,付出的成本就要高 10 倍。

这公平吗?不公平,但市场就这样,窗口期关闭,还想做事,就得拿出不公平的投入。

设计行业不是 To C 的,但数字化这个事,一样有窗口期,我编一个词,把它叫做 5%进度的窗口期。

2010 年,一家公司拿出个翻模的方案,加上点营销和关系,就能让「没见过世面」的甲方眼前一亮、竖起大拇指——项目不大,响应一下国家号召,你去做吧。

咱们假设数字化转型彻底成功的进度是 100%,刚学会翻模的进度是 5%,那么在 2010 年,这 5%就能让这家企业把投入的成本收回来,是花在做研发上,还是花在激励 BIM 人员上,两条路都可以接着往下搞。

到了 2015 年,这家企业搞定了二次开发,提升了效率,再包装包装,进度又往前推进了 5%,又拿到一笔钱,接着投入。

接下来就是一系列的招人、尝试新技术、搞开发,就这么 5%接着 5%地往前推。

当然现实世界没有这么理想化,还是会有磕磕绊绊,但总体上大环境好,不赚钱的时候亏的也不多,至少领导在外头有了面子,谈项目的时候多些子弹。

那我们回到 2010 年的那个时间点,对于大多数公司来说,这 5%实在太小了,无论是赔是赚,都不值得尝试,折腾半天还不如多拉两个项目实在,于是决定你们先玩着,我等等。

而到了 2022 年,一家企业想要往 100%的进度追,可是一口气吃不成胖子的。先完成 5%的进度,只会翻模,市场不认——甲方早就见多了智慧平台大数据云计算IoT人工智能智慧城市了。

市场反馈回来的收益是 0,也就是这 5%的成本是硬生生砸进去,没有回声。

再 5%,还是没回声,再 5%,即便中层耐得住寂寞,高层耐得住吗?再等这任期可都要满了呀。

假设你是 A 院那位朋友,一咬牙说:只要能把路径摸清楚,大不了咱们下决心,B 院投入了多少,咱也投入多少。追嘛!

可把这个窗口期想明白了你就知道,窗口期过了再想追,相同的投入是追不上的,只能比 B 院当年试错成本还要更高的花钱。

这道理说穿了也不难理解,BAT 当年起家的成本几乎是 0,今天想复制一个腾讯,要花的钱比它今天的市值可还要多多了。

Part.4

钱有窗口期,人也有窗口期。

有幸去过 B 设计院,聊起他们当年刚做 BIM 的时候,哪里有什么领导牵头、高层指示,那时候连 BIM 这个词都没啥人提,更别提什么信息化、数字化的方法论了,很多新的三维软件出来,一群年轻人就趁下班的时间琢磨,靠成就感发电。

有家公司的老板和我说,当年请几位设计师出去玩了一圈,回来就念这个人情,几位设计师就硬生生做了两版方案,二维的做完了,晚上加班再单独做一版三维的,没啥实际用处,就为出去汇报时候出几张三维图,好看点。

后来这几位设计师,全是这位老板下面的骨干二把手。

还是这位老板,前段时间我们评测了个新软件,他看着不错,他自己现在不接触技术了,就让下面的人去学一学,试试怎么样。

结果人家半开玩笑地说:领导,学会了加工资不?

当然,现在还是有很多年轻人愿意学习、愿意卷,但总体上来说,十年前那种看见个新软件,一群人就如饥似渴地翻论坛、找破解、查资料,单纯以搞出点成果为乐的大环境,已经发生很大变化了。

这可不是说什么人心不古,每个时代有每个时代的样子。真追问到底,就得问问十年前的房价多少钱?培训班多少钱?

所有东西都涨价,不能指望只有年轻人的耐心不涨价。

换个角度说,十年前,设计是设计、施工是施工、甲方是甲方,地位分明,职业路径也相对明确,转行不容易,除了少数的尖子往上游跑,大多数人老老实实能混口饭慢慢升迁,也没多大动力转行。

这两年,我们进步学社里 Dynamo 和二次开发成了最受欢迎的课,并不是市场上的绝对职位数量多了,是企业之间的职业路径壁垒变薄了。设计师可以换个公司去做产品经理,工长可以换个地方去做研发。

一个岗位不开心了,学点新东西,换个赛道,甚至换个城市的,大有人在,说到底也是信息发达,大家不相信五年十年之后的饼了,我不要「事成之后忘不了兄弟」,我要明天工资就翻个倍。

什么?你说二开都过时了,咱招就招纯开发的大神?

咳咳,传统工程企业养不起这样的大神,人家都去搞元宇宙啦。

Part.5

说了这么多,悲观吗?

不,并不算很悲观。

每个时代都有无数的窗口在关闭,同时也开着无数新窗口,任何时间点想做没做的事,往后数上个十年,都会有无数人遗憾地拍大腿。

复制 BAT 是不可能了,但你可曾见过有哪一年,大家集体悲观,没有新的公司、新的业务冒出来呢?

即便到了 2022 年,打心眼里不拿数字化转型当回事的企业还多得很,所谓数字、智慧都还没有一个彻底的定论,现在考虑转,绝对还算得上先进分子。

还是那句老话:种一棵树最好的时机是十年前,其次是现在。

这么说有点空,那我就隔空给那位 A 院的朋友,以及类似的团队,一点可行的建议吧。

? 第一,降低期待。

打个比方:一款竞技游戏在市面上已经流行了 5 年,这时候你刚开始玩,尽管比起刚流行的时候,你能找到更多现成的战术指导和训练方法,但要是想入局练一练就跟世界冠军 PK,是不是太不靠谱了?

企业也是一样的,先把心态放平,不要上来就盯着其他人已经投入了十几年的成果,非要来个三年追上、五年赶超。跟领导沟通,自下而上先有个共识,转型这个事不好搞,不像外面说的那么简单,做好打持久战的准备,把所有告诉你「只要怎么怎么样就能很快搞定」的声音关在门外。

没有人说,到了 2025 年数字化转型还不成功的企业都得倒闭,除了极少数的企业,未来大家还都是一边摸索一边干。

? 第二,控住成本。

如果领导着急,五年等不了,可以有些加速的成本投进去。但有些成本风险太高,要再三考虑。

比如重复造轮子就是很高的成本,尤其是大型 IT 平台、基础工具的开发,很多传统企业因为跨着行,根本就不知道开发这些东西的成本大概要多少,数量级可能都猜错两个 0.

不开玩笑,真的有人来问我,500 万能不能开发出一个全自动出施工图的自主图形引擎协同 AI 平台,还是写成了正式计划书的那种。

过去十几年,你观察与 BIM、数字化相关的技术,凡是那些认真的开发公司,都只能在一个细分领域做到顶尖,少说也长出来几十个细分领域了,可见做大做全这件事在建筑业有多难。

要说现在比十年前环境好在哪里,毕竟有那么多人试过错了,尤其是那些在商业竞争中活下来的公司。

不了解的领域,优先尝试市场化的软件,每个功能背后都可能是无数「先烈用户」提过的需求,迭代了几十次才是今天这样,何况现在不少公司服务挺好的,付了钱你还可以继续提需求。

有些有远见的企业,会觉得买了软件,将来做大了还要搞开发,为啥不一开始就自己搞呢?可以回顾一下前面说的「5%进度的窗口期」,买来软件先用起来,花了钱让人家先给你服务起来,这是平滑过渡的成本,当然比十年前贵,但比十年后便宜。

至于领导的面子,这就是留给中层的沟通问题了,没有通解。

如果面子真的很重要,那就能满足多少就满足多少,加到成本里去吧。

? 第三,抓大放小。

看完第二条,别误会,我的建议是「平滑过渡」,并不是建议数字化的未来全都建立在外包和采购上。既然是后起追赶,当然不能事无巨细面面俱到,抓住核心的 60%,剩下的可以先放放。

基础建模可以外包吗?可以。

但至少部分项目要自己能做,可以以年为单位,逐渐提高自己团队完成项目的能力和比例,至少在建模外包的同时,提高用模、用数据的能力,提高和外包公司提需求的能力。

软件可以采购吗?开发工作可以外包吗?当然可以,而且必要。

但任何一家数字化转型的公司,都会有越来越重的 IT 成分,那 IT 人才,尤其是懂工程、懂 IT 的双修人才,就得好好留住,还得好好设计他在不同阶段到底做啥事。

传统企业可能没有合适的岗位,这一点实际上也是很多有能力的传统企业中层,正在努力突破的内部沟通难点之一。

还有一类被忽视的是组织型人才,也就是不画图也不写代码,能根据企业现状,在上百款软件里挑出适合的几款,知道什么信息是大忽悠,知道当前阶段该招什么样的人,能把各流程环节组织起来的人,这样的人现在连个证书都没有,只能去有经验的企业挖了。

怎么把数字化搞起来,别信一篇文章、一次专家分享,不是写文章的人不认真,也不是专家都骗人,是这个话题太大、内容太杂、变数也太多,一个有话语权的内部专岗才能把这摊事支撑起来,随时应变。

最后,数据是核心,不能让,必须一开始就留在自己手里。

数据不光包括图纸、文档、模型、样板、企业构件库,还包括模型里的数据、结构化成为表格的数据、上了云随项目移交出去的数据,甚至包括标准、方法、工作时长、优化手段、沟通妙招等等知识类的数据,当然财务数据也算,但目前业务财务一体化都做得不太好,先放在一边。

这些数据本来就在所有员工的硬盘里,所以这里说的「留在自己手里」,确切来说是组织和整理起来,放到一个可以留存的统一平台,根据业务逻辑和平台功能尽量让数据的积累自动化一些,不够自动化的地方就靠人工补,并且做好未来换平台数据迁移的准备。不少公司很看重私有化,其实可迁移比私有化重要。

别期待数据能马上发挥价值,很多人说数据是石油,可现阶段对于很多传统企业来说,数据只是没啥用的原油,炼油的方法还没掌握呢。

但别等到炼油方法成熟了,再重新积累原油,因为到那时候,又是一次「进度窗口期」关闭带来的 10 倍成本增长。


好了,以上就是和这位朋友一下午的聊天,聊出来的一点不成熟的想法,权当参考,不要全信。也欢迎你留下自己的看法,咱们留言区讨论起来。

有态度,有深度,BIMBOX,咱们下次见!

米云接码,设计院转型的困难

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